数字化转型，需要什么样的战略和组织？

数字化转型的关键是建立一整套数字化生态系统，将转型的必要条件、机制和结果有机地联系在一起，从而在竞争中立于不败之地。

撰 文 | 石维磊   上海交通大学上海高级金融学院教授、EMBA/EE/GES项目联席学术主任

          丁春春   上海交通大学上海高级金融学院、中国金融法治研究中心联席副主任

           Phil He  数字化项目研究助理

责 编 | 齐 卿

CBR精华抢先看：

01.企业用来构想和实现数字化转型的机制主要有两大类：创新和整合。

02.创新机制涉及对组织来说是打造并创造新的资源、过程和能力，而整合机制包括将这些资源、流程和能力与现有资源、流程和能力整合在一起并保持一致。

03.在数字化时代，对于公司的要求是扁平化管理，迅速决策，同时放大一线员工的决策权。

04.数字化转型带来的结果通常有三种，即新的商业模式、组织架构的变化和业务模式的转变。

全球范围内企业的数字化转型战略如火如荼地展开。传统行业的企业在进行数字化转型的过程中，到底会面临哪些困难与阻力？数字化转型会对原有的经营模式带来什么样的冲击？企业如何做出相对应的顶层设计和战略规划？如何进行相关的组织架构的变革？

我们通过对不同企业的案例分析，总结出可以跨行业通用的数字化转型的理论框架，旨在为传统企业设计出行之有效的数字化转型解决方案。

图1是我们通过案例分析总结出的数字化转型战略的理论框架。数字化转型战略，简而言之，就是通过技术变革、组织、环境等外部必要条件，配合创新机制和整合机制作为内在机制，推动企业的变化——全新的商业模式、组织架构的转变和业务模式的转变。

我们要明确到底什么是数字化转型战略。在研究中，我们发现企业通常比较容易将数字化转型和传统的基于IT的组织转型混为一谈。数字化转型是由数字技术的广泛传播而触发和塑造的组织变革。数字化转型至少在以下三个方面不同于过去基于IT的组织变革。

首先，数字化转型涉及的技术，与传统的企业系统不同。数字化涉及的SMACIT（即社交、移动、分析、云和物联网的融合）具有生成性、可延展性和组合性。

其次，许多数字技术涉及更广泛的生态系统和需求，而非只是关注企业内部系统。

最后，数字化转型的后果超出了基于IT的组织转型所促成的变更。

数字技术在转型过程中，重新定义企业的价值主张，而传统的IT技术转型则是支持了价值主张。数字化转型的最终结果是出现全新的组织，而非加强原先的组织身份。

数字化转型的必要条件

在传统的组织理论中，学者们极其强调环境和企业的和谐匹配，即企业的转型通常是基于外部环境发生了巨变。然而数字化转型有其特殊性，技术的变化在外部环境中尤为重要，所以我们把技术的变化作为一个单独的条件来研究。

以下为我们的多维度分析框架，即企业数字化转型所面临的三大条件。各种数字技术的诞生和应用触发并塑造了数字化技术的前身，SMACIT技术尤其如此，这使得企业被数字化技术全副武装起来。数字技术进入组织后，与组织的前身进行了信息的交互，并各自影响对方，从而形成新的技术和组织。此外技术和组织又会嵌入环境中与之互动（包括宏观层面的国家、中观层面的行业和微观层面的消费者）。

数字化转型必要条件之一：技术变革

技术力量不断推动人类创造新的世界，人类正站在一个新的时代到来的前夜，传统产业借力5G、云计算、AI、大数据和物联网等新兴数字技术，数字经济的发展重心由消费互联网转向产业互联网。

数字技术的发展，不断地推动着人类生产力的进步：从农业时代到工业时代，从信息时代到未来的数字经济时代。在农业时代，技术发展缓慢，生产力迭代也随之较慢；而在工业时代之后，生产力加速发展，蒸汽机、电、互联网等技术在近百年的时间内，极速地加剧生产力的更新和跃迁（图2）。

数字化转型必要条件之二：组织  

通过信息的无缝沟通、沟通的高效率化、组织的无边界化、层级的扁平化等数字化转型的手段，组织形式发生了很大变化，即更加灵活的有机体化，在组织变革的发展趋势中，可以发现以更少的基础员工、更多的高级管理者，形成了更加人性化的倒金字塔组织结构，这样也能更适应未来的企业竞争。

数字化转型必要条件之三：环境  

行业的竞争加剧、技术的变化更快速，都成为数字化转型的外部环境。消费者在发生剧烈的变化，原生代的数字消费者对企业提出了更高的要求，其需求不仅更加个性化，提出新需求的频次和速率也更快了。

数字化转型的内在机制

数字化转型的内在机制，是指其各要素之间的结构关系和运行方式。有机体的构造、功能及其相互关系，即输入和输出变量通常是通过机制联系在一起。在我们的研究中，我们发现企业用来构想和实现数字化转型的机制主要有两大类：创新和整合。

创新机制涉及对组织来说是打造并创造新的资源、过程和能力，而整合机制包括将这些资源、流程和能力与现有资源、流程和能力整合在一起并保持一致。

数字化转型的同时也带来了许多挑战，如新竞争者的进入、市场边界的模糊和新商业模式的出现。在这种环境中，竞争优势是暂时的，稍纵即逝的。因此，管理者必须集中精力不断更新而不是保护他们的竞争优势来源。

数字化转型创新机制：战略与运营  

数字化转型的创新机制体现在战略和运营两方面。在战略方面，数字商业战略并非传统IT战略的升级，而是IT战略和业务战略相融合的新型战略模式。在运营方面，数字化转型战略的新颖性主要体现在数字平台功能和数字创新方面。

IT战略通常关注企业内部的IT管理，对驱动业务开发创新的影响很小。在某种程度上，这限制了新数字技术带来的以产品为中心和以客户为中心的机会，而这些技术通常会跨越公司的边界。而数字化转型在战略层面强调超越传统观点，将IT战略视为公司内部的职能，并认识到数字资源在其他职能领域（如运营、采购、供应链和营销）的普遍性。同时数字化转型在顶层设计上和基于资源的战略观点是一脉相承的。

随着越来越多的运营重点和战略导向的嵌入，数字能力的开发和利用对组织来说很重要，主要涉及在线信息能力，大数据分析能力和数字平台能力。不仅要在内部建立这些技术，而且要以创造数字创新为目标，包括开发新产品、流程或商业模式，这些都是战略和运营层面至关重要的。这还包括将人机交互作为一项核心活动，在人类和技术之间建立增值和可持续的协同效应。

数字化转型整合机制  

数字化转型整合机制的新颖性体现在解锁组织、技术灵活性和TMT协调三方面。解锁组织要求企业发展动态能力和增强组织学习能力，从而使得组织作为一个有机体能够具有自我发展和自增强的新能力；技术灵活性可以通过提升协作能力和敏捷的企业架构来实现，这是新技术带来的前所未来的数字化整合方式，可以帮助企业管理者在进行关键决策时更有灵活性；TMT协同需要跨职能合作和成熟的协调机制，进而充分发挥媒介、技术和通信等方面的融合发展能力，帮助数字化转型过程变得更顺畅、更具操作性。

数字化转型的结果

数字化转型带来的结果通常有三种，即新的商业模式、组织架构的变化和业务模式的转变。

新的商业模式通常包括三种。

第一，买断的模式转变为租赁的模式。以前是销售产品终端，相当于一锤子买卖。而现在出现的新的商业模式，通过租赁的方式，按照使用的时间或程度进行付费。典型的例子是云端化的软件系统，付费方式从买断费变成租赁年费。另一个案例是蔚来汽车的租赁电池模式，用户每月支付一定费用，可以进行电池的租赁。

第二，以产品为中心转变为以客户为中心。在数字化工具比较普及的当今，企业有了更多的途径去了解客户的真实需求，围绕着客户真实需求，针对于不同的客户，定制不同的产品。

第三，从“实物”模式转变为服务模式。从卖实物到卖服务。相比于实物，服务是一个更可持续的过程，在服务的过程中，收集到客户的实际使用体验，进行改善和优化，从而提高客户满意度。

数字化对于企业的组织到底产生了哪些影响？这可以拆分为两个问题：一是，传统的层级分明的组织结构，是否仍然适合当前的数字化时代？需要做出哪些改变？二是，在当前时代，什么样的组织结构才是最合适的？

要回答这两个问题，核心的考虑在于，数字化时代的市场变化很快，新的产品和商业模式层出不穷，各种新的技术给消费者和客户的工作模式和生活模式都带来了很多改变。

企业是否有足够的敏捷性来快速适应这些变化，感知并抓住其中的机会，不被市场淘汰，甚至能利用这些机会实现快速增长，弯道超车？所以要评判一种组织架构是否能适合数字化的时代，就是要看决策的速度是否足够迅速。而大部分传统的组织架构设置，在这一点上通常并不尽如人意。

谁应该作出决策？应该是领导层级，还是最具备专业经验的一线员工？在数字化时代，对于公司的要求是扁平化管理，迅速决策，同时放大一线员工的决策权。市场和客户的变化非常快，新的事物层出不穷，长时间的决策流程会使得公司的发展落后于市场。而在数字化转型战略上卓有成效的企业通常具有以下几个特征。

组织上加速决策  

减少决策中涉及的人员。不管组织架构简单还是复杂，都要赋予所有员工更多的责任，让他们自我管理，产生更多创造性的想法和主意。

从层级制转化为合弄制  

传统层级制的决策进程通常都是自上而下的，而合弄制这一新的“无领导管理模式”使得企业组织给员工更多的自主性，激发员工的创造性，进行自我管理，让所有员工都能承担领导的角色。其最终目的是帮助企业更快地去适应市场，更聚焦于以承担任务、解决问题为导向，从而提高企业工作的效率。

同时，数字化使得企业的业务随之发生转型。对于一个典型的制造业的企业来说，包含的主要环节是：R&D、IT、制造、物流、营销、销售、售后、人力资源、采购和财务。大部分企业会发生以下业务的变化。

一是，采用R&D产品开发模式，从传统的依赖于流程，变得更加依赖于软件。很多人可以被称为软件工程师。产品更具有灵活性，以前不同的产品需求，可能需要提供不同形态的产品。而现在可以通过软件层面的设置或者升级，来进行产品形态的变化。企业更关注持续的质量管理。在产品推向市场后，通过数据的收集和反馈，不断进行迭代、改进、优化，适应越来越多的使用场景。

二是市场和销售模式，跟传统的方式相比，数字化产生了一种新的客户关系，即产品变成一个持续服务客户的中介和载体，而不是销售的终端。产品作为公司与客户对话的一个窗口，可以更精确了解客户的需求，喜欢或者讨厌产品的哪些功能，对产品做更精细的定制化；同时也可以根据更加准确的客户画像和客户定位，相应地制定更加合适和复杂的定价策略。

三是制造模式的改变。企业注重打造智慧工厂4.0，强调模块化组装、重构组装流程、持续产品运营。

四是物流模式的改变。企业关注智能物流，使得整个流程更加透明和高效。

数字化生态结构

一个成功的生态系统是一个所有参与者都对他们的位置感到满意的生态系统（即，一个至少暂时达到帕累托均衡的生态系统）。因此，协同不仅涉及相容的激励和动机，而且还对行动者提出了活动配置的一致性解释的问题。

合伙人机制的定义属性是，他们是价值主张所依赖的参与者，不管他们是否与焦点公司有直接联系。数字化转型的关键是建立一整套数字化生态系统，将转型的必要条件、转型的机制和转型的结果有机地联系在一起，从而在竞争中立于不败之地。

（上海交通大学上海高级金融学院Live Learning Center项目朱宇晨、马坤、池丽媛、王波、王焱对本文亦有贡献。）